Christian Weber

Das deutsche Brauereigeschäft ist die „Keimzelle“, nimmt mittlerweile aber nicht mehr den größten Part des Unternehmens ein. Der Aktionsradius lässt sich in drei Einheiten mit jeweils eigenen Geschäftsführern, Vorständen, Markenverantwortlichen, etc. unterteilen – darüber eine kleine Holding, von der die operativen Einheiten gesteuert werden. Zum einen das Biergeschäft mit zwei Produktionsstandorten und regionalen Märkten im Saarland und im Elsass, das sich in Deutschland wie auch in Frankreich auf Expansionskurs befindet. Den zweiten Block bildet die Mineralbrunnen AG, verantwortlich für diverse Wasser- und Limonadenmarken. Und zu guter Letzt die Einheit Distribution & Logistik mit allen Aufgaben, die an das Kerngeschäft „angedockt“ sind.

Während seiner Kindheit und Jugend erlebte Christian Weber die Marke Karlsberg im Wesentlichen als Außenstehender: Zwischen Familienleben und Unternehmen wurde bewusst immer Distanz gehalten, sodass der erste wirkliche Kontakt erst im Alter von 14 Jahren zustande kam, als er sich bei einem Firmenevent sein Taschengeld aufbessern durfte. Mit 16 Jahren zog es Christian Weber hinaus in die Welt. Zuletzt arbeitete er vier Jahre lang im Exportgeschäft Osteuropas der Heineken Brauunion Schwechat.

Erst als sich im Zuge einer Strukturveränderung das väterliche Unternehmen wieder zu 100% in Familienbesitz befand, wurde sein Interesse geweckt, und er kehrte mit 32 Jahren – weit gereist und reich an Erfahrung – nach Hause zurück, um an der Karlsberg-Geschichte aktiv weiter zu schreiben.

… über Familienunternehmen
„Mein Anspruch ist es, dass dieses Unternehmen von den Werten und von den Strukturen so funktioniert wie das, was man mit einem Familienunternehmen positiv assoziiert – ohne dass es ein Familienunternehmen sein muss.“

… über Innovation
„Es geht darum, vieles auszuprobieren und gleichzeitig den Prozess der Innovation disziplinierter zu machen.“

… über Markeninnovation
„Der Standard und auch der Anspruch der Konsumenten wird immer höher. Um sich mit den Markenwelten von Ferrero, Mercedes & Co messen zu können, reicht es nicht, regional zu sein. Das fordert Markenkreativität und Markenkraft.“

… über Produktinnovation
„Es ist nicht schwierig, etwas Neues zu produzieren, aber wenn es nicht in die Markenwelt passt, brauche ich gar nicht damit anzufangen.“

… über das Scheitern
„Unsere Marketingabteilung wird im Grunde für Flops bezahlt.“

… über Werbung
„Die klassische Werbung wird meiner Meinung nach immer wichtiger, wenn es um Bekanntheit geht. Attraktivität zu schaffen funktioniert ein wenig unterschwelliger.“

… über das Innehalten
„Wir haben ein komplettes Jahr „Werbepause“ eingelegt – um uns die Zeit zu geben zu hinterfragen und neu aufzustellen.“

… über Markenstrategie
„Ich bin ein Freund von starken, für sich stehenden Marken.“

… über soziale Verantwortung
„Wir haben eine Verantwortung, indem wir Menschen ausbilden, ihnen Inspirations- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten.“

… über seine Vision für Karlsberg
„Es geht um ein Unternehmens- und Wir-Gefühl.“

Der Getränkemarkt gilt als besonders schwierig. Wie ist es gelungen, als relativ kleine Brauerei zu bestehen und zu wachsen?

Schon mein Vater und mein Großvater haben erkannt, dass sie sich mit Themen über das Kerngeschäft hinaus beschäftigen müssen. Zum einen wurden andere Produkte ins Portfolio mit aufgenommen, zum anderen die Internationalisierung – in Form von Investitionen und Zukäufen v.a. in Frankreich – vorangetrieben. Karlsberg verfügte nicht wie andere Brauereien über starke Monomarken, sodass mein Vater beschloss, mit alkoholfreien Getränken ein zweites starkes Standbein zu schaffen. Es wurde intensiv und vielschichtig investiert, um viele ergänzende Felder im Bereich Distribution zu erschließen und die Konzessionen für Marken wie Sinalco und Coca Cola als Konzessionär zu importieren. Der signifikante Sprung kam dann ab 1996 mit dem Aufbau von Desperados in Deutschland sowie der Einführung von MiXery, einem Biermischgetränk, das vor allem auf die jüngere Konsumentenschicht abzielt und national wie international das erste Getränk seiner Art auf dem Markt war.

Würden Sie Karlsberg als regionalen „Leitbetrieb“ bezeichnen?

In der wirtschaftlich überaus lebendigen Region Homburg gehören wir mit etwas mehr als 600 Mitarbeitern vor Ort nicht zu den größten Unternehmen. Wesentlich signifikanter als die Anzahl der Mitarbeiter oder die Größe des Unternehmens ist allerdings der emotionale Faktor: Aufgrund des Produktes, der Markenhistorie und der Kommunikation ist ein sehr hoher Identifikationsgrad, ein“Markenstolz“ entstanden. Karlsberg ist Markenidentität der Region.

Warum arbeiten Menschen in Familienunternehmen?

Ein großer Bestandteil ist natürlich Sicherheit – dieses Gefühl, gut aufgehoben zu sein, nicht einfach vor die Tür gesetzt zu werden, wenn es Probleme gibt, ordentlich behandelt zu werden. Als Familienunternehmen ziehen wir Menschen an, die tendenziell nach mehr Sicherheit suchen, bei denen auch im Arbeitsleben Sicherheitsdenken im Vordergrund steht. Aber ich glaube, wir haben einen sehr guten Mix an Leuten – auch solchen, die einmal etwas wagen. Mut und Innovation waren ja schon bei meinem Vater zentrale Themen.

Wie gehen Sie mit Fehlern um?

Ich glaube, es gibt wenige Unternehmen, in denen so offen darüber gesprochen wird, wenn einmal etwas nicht funktioniert. Über Fehler zu reden und offen zu diskutieren ist ein wichtiger Bestandteil von Weiterentwicklung.

Scheitern als Grundbaustein zur Innovation?

Wie wir mit dem Thema Scheitern umgehen, hoffe ich in den nächsten Jahren mitprägen zu können. Es kommt sehr auf das WIE an – kann man Fehler eingestehen, ohne die Schuldigen außerhalb oder in der „ungünstigen Gesamtsituation“ zu suchen? Wie, wo und wann wird darüber diskutiert und wie sehr wird das in den operativen Einheiten integriert?

Von der Marketingabteilung kam vor kurzem die Idee, in einem Meetingraum eine „Wand der Flops“ einzurichten: Hier finden alle Produkte, die wir eingeführt haben, die aber nicht funktioniert haben, ihren Platz. Auch um diese Kultur weiter voranzutreiben und zu sagen: „Das ist genau das, was wir wollen: ganz viele Sachen probieren.“ Ich persönlich bin ein Anhänger der „disziplinierten Innovation“. Bauchgefühl ist gerade in unserem Segment sehr wichtig (die Kunden entscheiden ja auch mit dem Bauch), aber ich versuche, noch mehr Fakten und Struktur in den Prozess zu bringen. Es geht also darum, auf der einen Seite viel zu probieren, auf der anderen Seite diesen Prozess der Innovation disziplinierter zu machen.

Thema Marke & Innovation: Welche Rolle spielt der Name Karlsberg und wer sind die Impulsgeber?

Wir haben uns in den letzten Jahren darauf konzentriert, eigenständige Markenwelten mit eindeutigen Unterscheidungsmerkmalen für die jeweiligen Produkte aufzubauen. Der Name Karlsberg wird dabei bei unseren Marken des klassischen Biersegments mit transportiert. Bei unseren anderen Marken tritt der Name Karlsberg als Absender und Qualitätssiegel immer mehr in den Hintergrund: Ursprünglich noch Teil des Produktnamens ist er mittlerweile nur noch auf dem Rücken-Etikett zu finden.

Für jede Marke wie Gründels oder MiXery gibt es einen eigenen Verantwortlichen, der eigene Strategien entwickelt. Marketingverantwortlicher und Brandmanager haben – in Kooperation mit dem Vertrieb, der fix eingebunden wird – die Verantwortung dafür, was mit dieser Marke passiert – sowohl strategisch als auch operativ.

In der Vergangenheit wurde viel Innovation im Produkt selbst betrieben. Es gibt kein Produkt, das wir noch nicht zusammengemischt bzw. angetestet haben – Die Variationen sind unendlich. Das Problem ist gar nicht so sehr das Produkt, sondern vielmehr „Wie schaffe ich diese Kongruenz zwischen dem Produkt und der Marke?“

Wir haben alleine im letzten Jahr am deutschen Markt 20 neue Artikel eingeführt, Key Account und Marketing müssen das erstmal abarbeiten. Jetzt hat eine andere Phase begonnen: weniger Produktinnovation, viel Markeninnovation.

Die Markenstrategie geht also in Richtung Einzelmarken?

Ich bin ein Freund von starken, für sich stehenden Marken. Die Marken müssen miteinander harmonieren, müssen aber nicht unbedingt etwas miteinander zu tun haben. Absender und Themenwelten sollten Dachmarken-Funktion haben, aber mir ist auch wichtig, dass diese Einzelmarken eine in sich starke Gruppe, ein in sich starkes Dach ergeben, unter das viele Produkte passen. Wir haben im Moment 75 Produkte „rumliegen“, die aber zu vielen Marken nicht passen. Es ist nicht schwierig, etwas Neues zu produzieren, aber wenn es nicht passt, brauche ich gar nicht damit anzufangen.

Die Frage ist : Wie weit kann ich ein Thema dehnen? Gründls z.B. beschäftigt sich stark mit den Themen Sport, Isotonie, Erfrischung. Es wäre gar kein Problem, hier alle möglichen Zusatzstoffe beizumischen und ein „superduperfit-Thema“ draus zu machen – dann kostet die Flasche aber 2 Euro mehr … und interessiert den Konsument das überhaupt? Unsere französische Marke LICORNE, ein Nischenprodukt für die Top-Gastronomie und Hotelgastronomie, wo Bier mit Champagner-Hefe gebraut wird, wird nie ein Massenthema sein, aber es belebt die Marke, indem es die Markenwelt abrundet und unsere Braukompetenz zeigt.

Sehen Sie Heineken als Gefahr für die individuelle Bierbrau-Szene?

Ja, weil sie in der Lage sind, Dinge zu machen wie den „Gösser Naturradler“. Wenn Sie sich den österreichischen Markt ansehen: Stiegl und Ottakringer als eigenständige Brauereien tun sich sehr schwer, aus ihren Regionen rauszukommen – wo es um Markenaufbau geht, der nicht „wir sind von hier“ ist. Über den Geschmack kann man immer streiten, welches von den Bieren besser schmeckt als das andere, aber wenn Sie sich die Markenentwicklung der Marke Gösser anschauen im Verhältnis zu den anderen Marken – das wird DIE Marke in Österreich werden, an denen sich die anderen messen lassen müssen. Die Großkonzerne haben natürlich ganz andere Budgets und Strukturen dahinter – und personelle Attraktivität, um gute Leute für sich zu gewinnen. Wenn Sie im Marketing arbeiten, ist Champions League-Sponsoring einfach interessanter als der 1. FC Homburg. Auf der anderen Seite haben Marketinger bei uns den Vorteil der Nähe – die Kommunikation ist einfacher und man wird eher in Entscheidungen mit eingebunden.

Am Schluss messen wir uns mit unseren Produkten mit anderen Markenwelten – Welten wie die von Ferrero, Mercedes,

Apple, … Der Standard und auch der Anspruch der Konsumenten wird immer höher. Das „wir sind klein und speziell“ muss man spielen, aber gleichzeitig auch die jungen Konsumenten überzeugen. Da reicht es nicht, regional zu sein. Das fordert Markenkreativität und Markenkraft.

Wie wichtig ist dabei Werbung?

Die klassische Werbung wird meiner Meinung nach immer wichtiger. Wenn Sie die zwei Dimensionen der Markenbildung – Bekanntheit und Attraktivität – betrachten, haben wir einen hohen Kommunikationsanteil, der in das Thema „Bekanntheit neuer Produkte“ geht. Das Thema Attraktivität funktioniert ein wenig unterschwelliger: Wie bekomme ich diese „Begehrlichkeit“ und diese „Markenaussage“? Wir reden bei Urpils beispielsweise sehr viel über das Thema ROCK, „kernig, herb, anders, polarisierend, …“ Das wird dann komplizierter – es spiegelt sich beispielsweise darin wider, dass wir unsere Sponsoring-Richtung verändert haben: weg vom klassischen Event-Sponsoring, hin zum Sponsoring von Rock-Veranstaltungen, Extrem-Mudrace, Crosscountry-Läufen etc.

Die Frage ist immer: Warum mache ich Werbung? Wir haben einmal ganz bewusst ein komplettes Jahr auf Werbung verzichtet. Wir wollten den Marketing-Leuten Zeit geben, ihr Blickfeld auszuweiten und sich zu überlegen, was eigentlich die Botschaft ist. Am Anfang haben alle ein bisschen komisch geguckt, aber es war eine spannende Erfahrung, und ich bin mit dem Ergebnis sehr zufrieden. Ich fühle mich heute mit unseren Markenaussagen ziemlich wohl.

Gibt es eine Art „internes Leitbild“?

Wir haben zu unserer Entwicklung das Bild des Bergsteigens, das im Grunde jedem jederzeit präsent ist. Das Entwicklungsjahr, in dem sich intern sehr viel getan hat, war sozusagen unser „Basislager“-Jahr: Zeit zum Akklimatisieren, nicht gleich weiterstürmen, sich an das Umfeld gewöhnen und wirklich überlegen: „Was sind die Dinge, die ich in den Rucksack packe, um die nächste Stufe zu erreichen?“ Ich glaube, diese Bildwelt hat in den Überlegungen der Mitarbeiter, wie sie zukünftig mit ihren jeweiligen Themen umgehen werden, sehr viel gebracht. In dem Prozess hat sich auch gezeigt, wer sich mit der Marke identifiziert und an ihre Strukturen glaubt.

Sind die Unternehmenswerte klar definiert und werden diese auch den Mitarbeitern transparent gemacht?

Es gibt keinen im Unternehmen, dem dieser Satz nicht geläufig ist: WIR WACHSEN ZUSAMMEN. Dieser Leitsatz ist sozusagen der „Boden für das Saatgut“: Es geht immer wieder um „Stories“, um das Verständnis, warum wir das machen, was wir machen.

Wir haben begonnen, eine intensive Werte-Diskussion mit unseren 300 Führungskräften in der gesamten Gruppe zu führen: Es wurden sechs Werte definiert und ein Entwicklungsprogramm mit verschiedensten Modulen aufgebaut, die Führungskräfte-Trainings um diese Werte herum aufbauen.

Ursprünglich hat es uns in gewisser Weise „ausgemacht“, viel über Mut und Innovation zu diskutieren, und eine unserer größten Herausforderungen ist es, diese Themen wieder stärker in den Vordergrund zu stellen, und zwar über die verschiedenen Unternehmen übergreifend. Wir haben dazu die operative Grenze zwischen Deutschland und Frankreich aufgelöst, Verantwortungen neu verteilt. Das wiederum hat eine Dynamik ausgelöst, die das gesamte Unternehmen von der Struktur her verändert hat.

Bei regelmäßigen Zusammenkünften der Führungskräfte werden Verbindungen untereinander geknüpft und die Bindung zum Unternehmen und zur Marke gestärkt. „Sich kennen und sich gegenseitig vertrauen“ ist das, was ein Familienunternehmen schlussendlich ausmacht.

Karlsberg als Familienunternehmen: Säule oder Bürde?

Wir reden immer sehr positiv über Familienunternehmen. Mein Anspruch ist es, dass dieses Unternehmen von den Werten und von den Strukturen so funktioniert wie das, was man mit einem Familienunternehmen positiv assoziiert – ohne dass es ein Familienunternehmen sein muss.

Familie hat den positiven Aspekt, dass bestimmte Werte eingebracht werden, und den negativen Aspekt, dass eine gewisse Co-Abhängigkeit zu normalerweise einer oder zwei Personen vorhanden ist. Ich sehe es als meine Verantwortung, dafür zu sorgen, dass das Unternehmen nicht von mir abhängig ist. Es geht um 1600 Mitarbeiter, die Riesen-Potential haben, dieses Unternehmen weiter voran zu bringen. Mich auf eine Yacht im Mittelmeer zurückzuziehen und ab und zu mal anzurufen, wie es denn so läuft, wäre mir viel zu langweilig, aber im Prinzip muss es auch ohne mich weiterlaufen.

Das Entwicklungspotential von Karlsberg: Was wird in den nächsten 5 Jahren passiert sein?

Ich glaube, wir werden in bestimmten Segmenten unsere Marktposition stärken können, weil wir das Thema Regionalität kontinuierlich immer sauberer spielen können. Das größte Entwicklungspotential ist aber unser internationales Geschäft. Es hängt natürlich sehr stark von den jeweiligen Partnern ab, aber wir machen schon jetzt 25% unseres Geschäfts außerhalb von Deutschland und Frankreich. Insofern ist es auch das, was im Moment am stärksten wächst – mit verschiedensten Produktarten und Produktgruppen. Hier können wir auch sehr gut die „Welle der Biermischgetränke reiten“, die von den Großkonzernen forciert wird.

Eine große Frage ist auch, wie bekommen wir unser Gesamtsortiment vernetzt und optimal ergänzt? Wir wollen in den nächsten Jahren wieder stark das Thema Fremdmarken/Partnermarken angehen, wie wir es mit Desperados hatten: Marken zu suchen, die international gut aufgestellt sind und diese in Deutschland und Frankreich zu etablieren. Das birgt den Vorteil, bestehende Marken mit bestehender Markenkraft in unsere Vertriebskanäle einbinden zu können. Unser Außendienst gilt als starke Mannschaft mit starkem Portfolio, die immer wieder mit spannenden Neuigkeiten überraschen kann und deshalb für unsere Kunden als relevant erachtet wird.

Wird sich auch die Marke selbst verändern?

Welche Marke? Es gibt ja keine Dachmarke an sich, sondern eine Unternehmensmarke – die Institution „Karlsberg“ – wofür diese steht, was wir machen, unser Familienverbund, unsere Strukturen. Diese Marke wird sich nicht grundsätzlich verändern. Sie wird sich weiterentwickeln aufgrund dessen, was wir tun: das Portfolio, die Länder, in denen wir präsent sind, die Themen, die wir anpacken. Sie wird über den Erfolg, den wir haben werden, in den nächsten Jahren wachsen. Wir werden meiner Meinung nach wieder stärker als erfolgreiches Unternehmen wahrgenommen werden.

Die Einzel- bzw. Submarken haben vereinzelt schon radikale Veränderungsprozesse begonnen, und teilweise sind sie relativ klar auf einer Linie, auf der sie auch bleiben werden.

Was sind Ihre großen persönlichen Ziele?

Gut schlafen zu können. Mein Ziel ist es, dass wir viele, viele Themen haben, aber dass diese Themen am Laufen sind, dass es sich in die richtige Richtung entwickelt. Das Gefühl „Hier geht nichts kaputt, wenn ich nicht da bin“ ist mir sehr wichtig.

Spielt dabei soziale Verantwortung eine Rolle?

CSR wird bei uns gerade sehr intensiv diskutiert. Ich glaube nicht, dass es unsere Aufgabe als Unternehmen ist, Arbeitsplätze für Menschen zu schaffen. Ich glaube, wir leben in einer Welt, in der jeder für seinen eigenen Arbeitsplatz verantwortlich ist. Ich habe um all die Menschen, die hier arbeiten, überhaupt keine Sorge – wenn sie einen anderen Job suchen würden, würden sie einen finden. Wir haben eine Verantwortung, dies zu erleichtern, indem wir diese Menschen ausbilden, ihnen Inspirations- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten, sie ordentlich bezahlen – aber nicht die Verantwortung, einen Arbeitsplatz zu garantieren.

Unsere Verantwortung ist es aber sehr wohl, mit dem, was wir haben, so umzugehen, dass es nicht irgendwann weg ist – sei es Wasser, Energie, … oder auch Menschen.ele, viele Themen haben, aber dass diese Themen am Laufen sind, dass es sich in die richtige Richtung entwickelt. Das Gefühl „Hier geht nichts kaputt, wenn ich nicht da bin“ ist mir sehr wichtig.

Ihre Vision für Karlsberg? „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen“

Ich habe so ein paar Bilder im Kopf, wie unsere Brauerei aussehen könnte, wie unsere Produkte aussehen könnten, wie die Märkte aussehen könnten, in denen wir uns bewegen. Aber meine Vision ist dieses Gefühl, Menschen um mich zu haben, die sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen, die auf der Welt herumreisen und stolz darauf sind, dass sie in China unsere Produkte in den Regalen finden. Die Vorstellung, ein Unternehmen mit vielen Menschen zu haben, die viel anpacken, hier was drehen und da was entwickeln, die nicht nur am „Abarbeiten“ sind. Es geht um ein Unternehmens-Gefühl –und Wir-Gefühl.

Wofür brennen Sie?

Ich finde es toll, ganz viele Sachen zu beginnen – ein bisschen da, ein bisschen dort. Zum Glück habe ich ein ganz tolles Team, das vieles weiterführen kann, denn das Weiterentwickeln ist nicht unbedingt meine Stärke. Vieles darf dann auch wieder in irgendwelchen Schubladen verschwinden …

Im Augenblick brenne ich wahnsinnig dafür, dass alles, was wir in den letzten Jahren angestoßen haben, auch klappt – dass die Leute, die hier arbeiten, auch sagen können: „Ich arbeite für ein erfolgreiches Unternehmen.“ Wenn ich von Mitarbeitern eine begeisterte Rückmeldung höre, auch wenn es nur um „Kleinigkeiten“ geht: Das sind die Momente, die mich pushen und für die sich alles gelohnt hat.

Impressum: Interview: Thomas Stranig, Text: Vero Neubacher, Bilder: Archiv Karlsberg Brauerei